Kapitan marynarki wojennej zażartował na temat rangi młodej kobiety w prostej koszulce polo w obecności ponad czterdziestu oficerów, po czym zamilkł, gdy ta spokojnie wyciągnęła identyfikator ochrony z czerwoną obwódką i przedstawiła się: „Dowódca JSOC”.

„Tak” – przyznał Barrett, a to słowo najwyraźniej kosztowało go sporo sił fizycznych.

„Dlaczego więc” – zapytała Diana – „przedkładasz teoretyczne bezpieczeństwo operacyjne nad praktyczną skuteczność komunikacji?”

Pytanie zawisło w powietrzu, a odpowiedzi nie dało się znaleźć w żaden sposób, który nie przedstawiałby Barretta jako niekompetentnego lub zaniedbującego obowiązki.

Kapitan Monroe obserwował, jak jego dowódca zmaga się z rzeczywistością, że jego decyzje przyczyniły się do śmierci marynarzy. To było rozliczenie, które powinno nastąpić już wiele miesięcy temu, ale ranga i autorytet Barretta uchroniły go przed trudnymi pytaniami.

„Bo zawsze tak robiliśmy” – powiedział w końcu Barrett. „Wiele częstotliwości, wydzielona komunikacja, minimalna wzajemna komunikacja między jednostkami. To doktryna. To działało w Zatoce Perskiej, w Cieśninach, w każdym środowisku operacyjnym, w którym służyłem”.

„To doktryna z 2010 roku” – odparła Diana. „Ma piętnaście lat i została zaprojektowana dla sprzętu komunikacyjnego, który jest przestarzały od dekady. Wasi marynarze korzystają z nowoczesnych, szyfrowanych systemów, które mogą obsługiwać wiele zasobów na jednej częstotliwości bez narażania bezpieczeństwa. Ale są zmuszani do korzystania z tych systemów zgodnie z protokołami zaprojektowanymi dla sprzętu, którego używali ich ojcowie”.

Wywołała coś na tablecie, a następnie wyświetliła to na głównym ekranie sali odpraw. Pojawiła się analiza porównawcza, pokazująca protokoły komunikacyjne używane przez SEAL Team Seven i Naval Special Warfare Group One.

Różnice były rażące.

Zespół SEAL Seven dostosował swoje protokoły do ​​aktualnej technologii. Dowództwo Barretta nadal stosowało metody z poprzedniej dekady.

„To tylko jeden przykład” – kontynuowała Diana – „ale jest on reprezentatywny dla szerszego problemu. Grupa 1 Marynarki Wojennej do Spraw Specjalnych próbuje prowadzić operacje XXI wieku, stosując doktrynę XX wieku, a marynarze giną z tego powodu”.

Komandor porucznik Carson analizowała dane porównawcze z rosnącym zrozumieniem. Zgłosiła te same obawy osiem miesięcy temu w oficjalnym raporcie dla Barretta. Raport został potwierdzony, złożony i nigdy nie został rozpatrzony. Zakładała, że ​​jej rekomendacje zostały odrzucone ze względu na ich merytoryczną wartość. Teraz zastanawiała się, czy nie zostały odrzucone tylko dlatego, że pochodziły od młodszego oficera, który kwestionował starszeństwo dowódcze.

„Proszę pani” – powiedziała Carson, a jej głos niósł się po sali – „sześć miesięcy temu przedstawiłam kompleksową analizę awarii protokołów komunikacyjnych. Zaleciłam dokładnie to samo, co pani teraz proponuje – aktualizację naszych procedur, aby odpowiadały aktualnym możliwościom technologicznym. Zalecenie zostało odrzucone”.

Diana spojrzała na Barretta.

„Kapitanie, czy to prawda?”

Barrett zacisnął szczękę.

„Raport komandora porucznika Carsona został przeanalizowany” – powiedział sztywno. „Podjęto decyzję, że istniejące protokoły są wystarczające, a ich zmiana w trakcie rozmieszczenia przyniosłaby więcej zamieszania niż korzyści”.

„Istniejące protokoły, które przyczyniły się do czternastu zgonów” – powiedziała Diana beznamiętnie. „W porównaniu z potencjalnym zamieszaniem, które można było rozwiązać poprzez szkolenia”.

Odwróciła się z powrotem do Carsona.

„Komandorze poruczniku, w raporcie zalecono również wprowadzenie zmian w procedurach dystrybucji informacji wywiadowczych, prawda?”

„Tak, proszę pani” – potwierdził Carson. „Zasugerowałem, że taktyczne informacje wywiadowcze powinny być przekazywane bezpośrednio dowódcom zespołów, a nie filtrowane przez dowództwo przed ich rozpowszechnieniem. Opóźnienie w dotarciu informacji wywiadowczych do personelu operacyjnego tworzyło luki czasowe, które siły wroga wykorzystywały”.

Diana skinęła głową.

„I to zalecenie również zostało odrzucone”.

„Z całym szacunkiem, proszę pani” – wtrącił komandor Dalton – „filtrowanie danych wywiadowczych jest niezbędne, aby zapobiec przeciążeniu informacyjnemu na poziomie taktycznym. Liderzy zespołów potrzebują przetworzonych, przeanalizowanych danych wywiadowczych, a nie surowych zrzutów danych”.

„To byłaby prawda, gdyby przetwarzanie i analiza przynosiły wartość dodaną” – odpowiedziała Diana. „Ale dowody wskazują, że tak nie jest. Operacja Coral Strike – informacje wywiadowcze o pozycjach wroga zostały otrzymane przez dowództwo czterdzieści pięć minut przed rozpoczęciem operacji. Przetworzenie i analiza tych informacji przed przekazaniem ich dowódcom zespołów zajęła trzydzieści minut. Zanim dowódcy taktyczni je otrzymali, były już nieaktualne. Pozycje wroga uległy zmianie, a wasi marynarze wpadli w zasadzkę”.

Otworzyła kolejny slajd, tym razem przedstawiający chronologię przepływu informacji wywiadowczych podczas operacji Coral Strike. Wizualna reprezentacja była druzgocąca. Informacje wywiadowcze, które mogłyby uratować życie, zostały opóźnione przez procedury mające na celu zwiększenie wartości, ale w rzeczywistości tylko opóźniły czas.

„Ale przetwarzanie zapewnia dokładność” – zaprotestował Dalton. „Gdybyśmy przekazali te informacje bezpośrednio liderom zespołów, mogliby je źle zinterpretować”.

„To są żołnierze Navy SEALs i personel operacji specjalnych” – odparła Diana. „Są szkoleni do interpretowania taktycznych danych wywiadowczych w czasie rzeczywistym. Potrafią dokonywać szybkich ocen na podstawie napływających danych. Nie potrafią jednak podróżować w czasie. Nie mogą działać na podstawie danych wywiadowczych, których nie mają, ponieważ są one przechowywane w centrum dowodzenia i przetwarzane na śmierć”.

Master Chief Monroe zabrał głos po raz pierwszy od kilku minut.

„Pani, z całym szacunkiem, opisuje pani zmiany w podstawowych procedurach operacyjnych, które obowiązują od dziesięcioleci” – powiedział. „To nie są drobne zmiany. Mówi pani o restrukturyzacji sposobu planowania i realizacji misji”.

„Tak, Master Chiefie, jestem” – potwierdziła Diana – „ponieważ obecna struktura zabija twoich marynarzy. A każdy dzień zwłoki we wprowadzeniu zmian to kolejny dzień, w którym ryzykujemy kolejne ofiary”.

Bezpośredniość jej oświadczenia uciszyła całą salę.

Byli to zawodowi wojskowi, przyzwyczajeni do ostrożnego języka, dyplomatycznego sformułowania i biurokratycznego tańca wojskowej komunikacji. Bezpośredniość Diany była irytująca, ale nie sposób było jej zaprzeczyć.

Czternastu marynarzy zginęło. Liczby nie kłamały.

Pukanie do drzwi sali odpraw przerwało napiętą ciszę. Major Holly Pierce, ubrana w mundur oficera łącznikowego JSOC z małą flagą USA na ramieniu, weszła w towarzystwie dwóch funkcjonariuszy ochrony marynarki wojennej. Pierce miała trzydzieści sześć lat, była krępa i sprawna w ruchach, poruszała się z pewnością siebie osoby, która zdobyła szacunek dzięki kompetencjom, a nie wymagała go ze względu na rangę.

„Pułkowniku Burke” – powiedział formalnie Pierce, skinąwszy głową Dianie – „zespół bezpieczeństwa jest gotowy do rozpoczęcia procedur bezpieczeństwa. Admirał Montgomery zatwierdził natychmiastowe wstrzymanie operacji dla wszystkich jednostek pod dowództwem Grupy Pierwszej Marynarki Wojennej”.

Użycie rangi i imienia Diany wywołało w pomieszczeniu elektryczny szok rozpoznania.

Pułkownik, nie kapitan. Nie dowódca.

Pułkownik był stopniem O-6, odpowiednikiem kapitana marynarki wojennej. Ale w przypadku Diany, biorąc pod uwagę kontekst JSOC, oznaczało to coś więcej. Pułkownicy JSOC nie dowodzili regularnymi jednostkami. Dowodzili połączonymi zespołami zadaniowymi operacji specjalnych. Działali na poziomach, na których krzyżowały się współpraca między rodzajami sił zbrojnych i strategiczne interesy na szczeblu krajowym.

„Dziękuję, majorze” – odpowiedziała Diana.

Odwróciła się, by przemówić do zebranych.

„Dla tych, którzy się zastanawiali” – powiedziała – „tak, jestem pułkownik Diana Burke, obecnie przydzielona do Połączonego Dowództwa Operacji Specjalnych i nadzoruję Oceny Gotowości Operacji Specjalnych we wszystkich rodzajach sił zbrojnych. Przeprowadzam tę ocenę od sześciu miesięcy. To, co wydarzyło się dzisiaj, to ostatnia faza – obserwacja, jak kadra dowódcza reaguje na nieoczekiwane wyzwania i czy kultura instytucjonalna pozwala na konstruktywną krytykę”.

Wyglądało na to, że Barrett może być chory.

„To był test” – powiedział ochryple.

„To była ocena” – poprawiła Diana. „Kapitanie, z przykrością muszę stwierdzić, że pan i pańskie dowództwo ponieśliście spektakularną porażkę. Nie dlatego, że nie znaliście właściwych odpowiedzi, ale dlatego, że wasza kultura instytucjonalna uniemożliwia ich wdrożenie”.

Gestem wskazała na porucznika Carsona.

„Mamy oficerów, którzy zidentyfikowali problemy i zarekomendowali rozwiązania już miesiące temu. Te rekomendacje zostały zignorowane – nie dlatego, że były błędne, ale dlatego, że pochodziły od młodszych oficerów kwestionujących dowództwo wyższego szczebla. Mamy też starszych szeregowych, takich jak starszy sierżant Monroe, którzy próbowali forsować zmiany proceduralne, tylko po to, by usłyszeć, że tradycja i doktryna liczą się bardziej niż skuteczność operacyjna”.

Diana wyświetliła ostatni slajd, pokazujący wskaźniki strat w różnych jednostkach operacji specjalnych w ciągu ostatnich dwóch lat. Grupa 1 Marynarki Wojennej do Walki Specjalnej wyróżniała się niczym czerwona latarnia, a jej wskaźnik strat był prawie trzykrotnie wyższy niż w porównywalnych jednostkach.

„Tak się dzieje, gdy instytucjonalna arogancja bierze górę nad koniecznością operacyjną” – powiedziała Diana. „Tak się dzieje, gdy liderzy przedkładają słuszność nad trafne decyzje. I tak się dzieje, gdy kultura organizacji ceni hierarchię nad kompetencje”.

Nastąpiła absolutna cisza.