W sylwestra mój teść oznajmił: „Zastąpimy cię kimś innym. Jesteś już stary… a tu, w okolicy, potrzebujemy nowej twarzy. Twój czas tutaj dobiegł końca”. Pospiesznie spakowałem małą torbę i postanowiłem wyjść bez słowa. Na dworcu autobusowym nie mogłem przestać myśleć o 13 latach, które poświęciłem jego firmie. Młoda kobieta zapytała, czy wszystko w porządku, więc opowiedziałem jej wszystko. Odsunęła się, zadzwoniła i powiedziała: „Tato, znalazłam go. Tak, jestem pewien”.

„Tak, była” – powiedział. „Ale to ty tym kierowałeś. Podejmowałeś decyzje. Zdobyłeś ich zaufanie. To jest przywództwo”.

Po sześciu miesiącach nowej pracy zadzwonił do mnie Brett Carlson. Kierował moim starym oddziałem w Pembrook przez pięć miesięcy.

„Trevor, to jest Brett” – powiedział. „Potrzebuję twojej rady”.

„O czym?” – zapytałem.

„Wszystko” – powiedział. „Zakład w Michigan znów zawodzi. Wydajność produkcji spadła o dwadzieścia dwa procent odkąd odszedłeś. Próbowałem wdrażać nowe systemy, ale nic nie działa”.

Prawie się roześmiałem. Prawie.

„Brett, rozmawiałeś z pracownikami hali?” – zapytałem. „Zapytałeś ich, co się zmieniło?”

„Przesłałem ankietę” – powiedział.

„Ankieta” – powtórzyłem. „Naprawdę tam byłeś? Stałeś na podłodze? Rozmawiałeś z ludźmi twarzą w twarz?”

Cisza.

„Richard powiedział, że jesteś staroświecki” – powiedział w końcu Brett. „Że ankiety i analiza danych są bardziej wydajne”.

„Richard mylił się w wielu kwestiach” – powiedziałem. „Dane nie mówią nic o brygadziście, którego żona właśnie zachorowała na raka, ani o maszynie, która wydaje dziwny dźwięk, zanim się zepsuje, ani o skrótach, o których wszyscy wiedzą, ale których nie ma w instrukcji. Musisz tam być, Brett. Musisz dbać o ludzi, a nie tylko o liczby”.

„Pomożesz mi?” zapytał.

„Nie” – powiedziałem. „Ale dam ci tę samą radę, którą dał mi dziadek, kiedy zaczynałem: ludzie, którzy wykonują tę pracę, wiedzą więcej niż ty. Słuchaj ich”.

Rozłączyłem się i poczułem coś nieoczekiwanego. Nie satysfakcję. Nie satysfakcję. Tylko smutek z powodu tego, w co przekształcało się Pembrook Industries, bez nikogo, kto naprawdę rozumiałby, jak nim zarządzać.

Rok po odejściu z Pembrook awansowałem na stanowisko wiceprezesa wykonawczego w Ashford Manufacturing Solutions. Nadzorowałem czterdzieści siedem zakładów, zarządzałem 200 pracownikami i uzdrowiłem dziewięć upadających zakładów w stanach od Ohio po Teksas. Emma spędzała ze mną każdy weekend w moim nowym domu bliżej miasta. Diana wyszła ponownie za mąż za prawnika korporacyjnego, który pracował jeszcze dłużej niż ja kiedyś. Wyglądała na szczęśliwą, a ja szczerze się z tego cieszyłem.

Firma Richarda zaczęła tracić duże kontrakty. Klienci nie byli zadowoleni z pogorszenia jakości. Brett odszedł po ośmiu miesiącach, wypalony i załamany pracą, na którą nie był gotowy. Nie czułem się z tym dobrze. Byłem po prostu wdzięczny, że znalazłem ludzi, którzy docenili to, co wniosłem do zespołu.

Telefon zadzwonił we wtorek po południu. Victoria wpadła do mojego biura z wyciągniętą słuchawką.

„Musisz to zobaczyć” – powiedziała.

Był to artykuł informacyjny z ogólnokrajowego serwisu biznesowego.

„Pembrook Industries składa wniosek o ochronę przed bankructwem”.

Usiadłem powoli, czytając szczegóły. Trzy lata spadających przychodów. Nieudane próby modernizacji. Utrata głównych klientów. Richard ustępuje ze stanowiska dyrektora generalnego.

„Jak się czujesz?” zapytała Wiktoria.

„Zmęczony” – powiedziałem. „Smutne. Ta firma zatrudnia trzysta osób. Wszyscy stracą pracę, bo Richard był zbyt dumny, żeby przyznać się do tego, co ma”.

„Możesz to kupić” – powiedziała.

Spojrzałem na nią.

“Co?”

„Tata już liczy” – powiedziała. „Pembrook Industries mogłoby zostać przejęte za jakieś piętnaście milionów. To nic dla naszego portfela. Mógłbyś tym zarządzać. Naprawić to. Uratować te miejsca pracy”.

Pomysł był szalony i doskonały jednocześnie.

„Czy James naprawdę by to zrobił?” – zapytałem.

„Zrobiłby to, gdyby chciał pokazać Richardowi, co się dzieje, gdy odrzuca się wartościowe osoby” – powiedziała.

Pomyślałem o tych trzystu pracownikach – ludziach, z którymi pracowałem przez 13 lat. Przyjaciołach. Kolegach. Ludziach z rodzinami, kredytami hipotecznymi i życiem, które miało legnąć w gruzach.

„Zorganizuj spotkanie” – powiedziałem.

Trzy tygodnie później wszedłem do Pembrook Industries jako nowy dyrektor generalny. Budynek był ten sam. Meble były te same. Na recepcji wciąż wisiała ta sama mała amerykańska flaga w uchwycie na długopis. Ale wszystko inne było inne.

Richard wciąż tam był, sprzątając swoje rzeczy osobiste. Spojrzał w górę, kiedy wszedłem, i coś w jego wyrazie twarzy się rozpadło.

„Trevor” – powiedział.

„Richard” – odpowiedziałem.

„Jesteś tu, żeby się napawać” – powiedział.

„Nie” – powiedziałem. „Jestem tu, żeby uratować pracę 300 osób, które nie zasługują na cierpienie z powodu twoich złych decyzji”.

Zapadł się w krzesło.

„Myliłem się co do ciebie” – powiedział.

„Tak, byłeś” – odpowiedziałem. „Ale nie dlatego tu jestem. Jestem tu, bo ta firma wciąż ma wartość. Pracownicy wciąż mają umiejętności. Klienci wciąż mają potrzeby. Po prostu zapomniałeś, jak to wszystko połączyć”.

„Co zamierzasz zrobić?” zapytał.

„Naprawię to tak samo, jak naprawiłem dziewięć innych firm” – powiedziałem. „Słuchając ludzi, którzy naprawdę wykonują swoją pracę”.

Richard powoli skinął głową.

„Diana mówi, że jesteś szczęśliwy” – powiedział. „Że Emma mówi o tobie jak o jakimś bohaterze”.

„Nie jestem bohaterem” – powiedziałem. „Jestem po prostu człowiekiem, który w końcu zrozumiał, że moja wartość nie bierze się z czyjejś opinii o mnie. Pochodzi z tego, co wiem, że potrafię”.

Wstał i wyciągnął rękę.

„Powodzenia, Trevor” – powiedział. „Ta firma… zasługuje na kogoś, kto się o nią troszczy”.

Uścisnęliśmy sobie dłonie i patrzyłem, jak wychodzi z biura, które należało do niego od trzydziestu lat. Potem zadzwoniłem do Victorii.

„Zbierzcie drużynę” – powiedziałem. „Mamy robotę do wykonania”.

W ciągu następnych osiemnastu miesięcy całkowicie odmieniliśmy Pembrook Industries. Przywróciliśmy starych klientów, którzy odeszli w czasie kryzysu. Unowocześniliśmy sprzęt i procesy. Co najważniejsze, słuchaliśmy pracowników i wdrażaliśmy ich sugestie.

Emma miała teraz czternaście lat, wystarczająco dużo, by zrozumieć, co się stało. Wystarczająco dużo, by widzieć, jak jej ojciec buduje coś realnego. Zaczęła przychodzić do biura w weekendy, obserwować, jak działamy, zadawać mądre pytania o biznesie i przywództwie.