Dowiedziałem się, że moi bracia zarabiają dwa razy więcej, robiąc o wiele mniej niż ja w naszej rodzinnej firmie. Kiedy zapytałem o to dział HR, mój ojciec powiedział: „To moi synowie – i tak byś tylko zmarnował pieniądze”. Zrezygnowałem z miejsca, a on się roześmiał: „Kto cię zatrudni?”. Więc założyłem własną, konkurencyjną firmę… i zabrałem ze sobą wszystkich klientów.

Wolność od bycia rodzinną siatką bezpieczeństwa.

Uwolniona od oglądania, jak moi bracia żyją przywilejami.

Wolny od czekania na uznanie, które nigdy nie miało nadejść.

Czasem przychodziłam przed wschodem słońca, parzyłam jedną filiżankę kawy w moim małym ekspresie i po prostu stałam w ciszy, patrząc na swoje imię, wypisane tanim winylowym napisem, który przykleiłam do matowego szkła.

ROZWIĄZANIA DLA NIERUCHOMOŚCI MITCHELL.

To nie nazwa wywołała uśmiech na mojej twarzy. To słowo „rozwiązania”. Nie chodziło mi już o bycie wdzięcznym. Zajmowałem się rozwiązywaniem problemów – na własnych warunkach.

Mój plan biznesowy był prosty: zapewnić najwyższej jakości usługi zarządzania nieruchomościami małym i średnim klientom komercyjnym. Tym, którzy są zbyt mali, by duże firmy mogły się nimi przejmować, i zbyt duzi, by mali właściciele mogli nimi sprawnie zarządzać. Firma Mitchell & Associates zawsze zabiegała o gigantyczne kontrakty instytucjonalne. To spowodowało, że cały rynek średniej wielkości dryfował.

Znalezienie tych pierwszych klientów wymagało większej kreatywności, niż się spodziewałem. Spędziłem tygodnie, jeżdżąc po mieście, notując adresy starych biurowców z wyblakłymi tabliczkami „Do wynajęcia”, szukając właścicieli, śledząc rejestry podatkowe nieruchomości i dzwoniąc do każdego, kogo udało mi się znaleźć.

Moja prezentacja w windzie ewoluowała z każdą niezręczną rozmową: spersonalizowana obsługa, responsywna komunikacja, przejrzyste ceny. „Wiesz, jak duże firmy sprawiają, że czujesz się jak pozycja w arkuszu kalkulacyjnym?” – pytałem. „Dbam o to, żebyś nigdy tak się nie czuł”.

Przełom nastąpił w najzwyklejszym miejscu — od mojego gospodarza.

Pani Patterson była właścicielką skromnego kompleksu trzech budynków, w którym wynajmowałem swoje maleńkie biuro. Miała ponad sześćdziesiąt lat, bystre oko, praktyczne buty i stos teczek, który zdawał się nigdy nie maleć.

„Clara, kochanie” – powiedziała pewnego popołudnia, kiedy poszłam oddać czynsz. „Wspominałaś, że kiedyś zarządzałaś nieruchomościami w rodzinnej firmie. Czy to teraz robisz sama?”

„Tak” – odpowiedziałem. „Zarządzanie nieruchomościami komercyjnymi. Głównie biura i małe kompleksy.”

Westchnęła i przycisnęła dłoń do czoła.

„Mam tu trzy budynki i tonę w prośbach o konserwację i skargach lokatorów” – powiedziała. „Ile by to kosztowało?”

Mój pierwszy prawdziwy potencjalny klient.

Usiedliśmy przy chwiejnym stole w jej małym biurze na miejscu. Opowiedziałem jej, co mogę zrobić: koordynacja prac konserwacyjnych, komunikacja z najemcami, zarządzanie dostawcami, raportowanie finansowe. Ostrożnie ustaliłem cenę – wystarczająco niską, żeby ją przekonać, i wystarczająco wysoką, żeby nie sabotować siebie.

Kontrakt nie był ogromny: trzy małe biurowce, łącznie dwudziestu najemców. Ale był realny.

W ciągu dwóch tygodni uporałam się z zaległymi prośbami o konserwację, zorganizowałam naprawę hydrauliczną, która została odroczona o sześć miesięcy, renegocjowałam umowę o sprzątanie i stworzyłam prosty formularz internetowy, za pomocą którego lokatorzy mogli zgłaszać problemy zamiast zapisywać notatki lub zostawiać wiadomości głosowe.

„To już wydaje się zupełnie inne miejsce” – powiedziała pani Patterson podczas naszego pierwszego comiesięcznego spotkania. „W zeszłym tygodniu przespałam całą noc po raz pierwszy od miesięcy”.

Była tak zadowolona, ​​że ​​poleciła mnie dwóm innym właścicielom małych nieruchomości, których znała ze swojego kościoła. W trzecim miesiącu zarządzałam sześcioma budynkami i miałam wystarczająco dużo dochodów, żeby opłacić czynsz, pokryć podstawowe koszty utrzymania i kupić artykuły spożywcze bez konieczności trzykrotnego sprawdzania aplikacji bankowej w sklepie.

Nic efektownego. Ale zrównoważone.

Praca wydawała się inna, gdy ją wykonywałem. Każdy zadowolony najemca. Każda bezproblemowa inspekcja. Każdy miesiąc, w którym klient nie dzwonił z reklamacją. To nie były po prostu wykonane zadania. To był dowód na to, że nie byłem szalony, odchodząc.

Zbudowałem systemy do wszystkiego. Protokoły komunikacji z klientami. Listy dostawców usług konserwacyjnych z opcjami zapasowymi na wypadek sytuacji awaryjnych. Proste, ale przejrzyste szablony raportów finansowych. Wszystkie procesy, które stworzyłem w firmie mojego ojca, tym razem z moim nazwiskiem na dole.

Różnica polegała na tym, że teraz, gdy coś zadziałało, wiedziałem dokładnie, czyj to wysiłek odzwierciedlał. A gdy coś poszło nie tak, naprawiałem to – nie patrząc, jak ktoś inny wkracza do akcji i przypisuje sobie zasługi.

Samotność była autentyczna. Po sześciu latach spędzonych w tętniącym życiem biurze, cisza w moich dwóch pokojach wydawała się głośna. Bywały dni, kiedy słyszałam tylko głosy techników utrzymania ruchu, kierowców dostaw i baristy z dołu, który zaczynał nalewać mi kawę, gdy tylko przekroczyłam próg.

Ale powoli odnajdywałem swój rytm. Poranki na maile, planowanie i harmonogramowanie. Południe na wizyty na budowie i spotkania z najemcami. Popołudnia na papierkową robotę i finanse. Wieczory na sprawdzanie wszystkiego i planowanie rozwoju.

Po trzech miesiącach zadzwonił mój służbowy telefon i usłyszałem tak znajomy numer, że aż mi się żołądek ścisnęło.

„Mitchell Property Solutions, tu Clara” – powiedziałem.

„Clara, to jest Sandra z Mitchell & Associates” – powiedziała.

Przełknęłam ślinę.

Cześć, Sandra. Jak tam u ciebie?

„No cóż… właściwie dlatego dzwonię” – powiedziała. Jej głos był równie profesjonalny jak zawsze, ale wyczuwałem w nim napięcie. „Od czasu pańskiego odejścia mieliśmy pewne problemy z kontem Morrison. Pan Morrison pytał konkretnie, czy możemy polecić inną firmę zarządzającą. Wiem, że to niezręczne, ale… czy byłby pan zainteresowany poleceniem kogoś?”

Wpatrywałem się w ścianę mojego malutkiego biura, próbując przetworzyć te wszystkie warstwy. Morrison Industries – moje dawne, flagowe konto. To, które Jake odziedziczył, kiedy odchodziłem.

„Sandro, dziękuję, że o mnie pomyślałaś” – powiedziałem powoli. „Nie jestem pewien, czy to właściwe. Mogło dojść do konfliktu interesów”.

„Właściwie rozwiązali z nami umowę dwa tygodnie temu” – powiedziała. „Pan Morrison powiedział, że jakość usług znacznie spadła i że potrzebują kogoś, kto zrozumie ich specyficzne wymagania”.

Ktoś, kto zrozumiał ich specyficzne wymagania.

Po czterech latach zarządzania ich kontem znałem każdy szczegół ich systemu HVAC, warunki umowy leasingowej oraz to, który kierownik obiektu preferuje kontakt mailowy, a który telefoniczny.

„Chciałbym z nimi porozmawiać” – usłyszałem swój głos.

„Świetnie. Poproszę biuro pana Morrisona, żeby skontaktowało się z tobą bezpośrednio.”

Kiedy się rozłączyłem, siedziałem tam jeszcze przez dłuższy czas, wciąż trzymając telefon w dłoni, wsłuchując się w szum starej świetlówki nade mną.

Mój pierwszy poważny klient. Przyszedł do mnie. Nie ze względu na moje nazwisko. Nie dlatego, że tata ich przysłał. Ponieważ doświadczyli różnicy między moją pracą a pracą moich braci – i wybrali odpowiednio.

Pytanie taty odbiło się echem w mojej głowie.

Kto cię zatrudni?

No cóż, tato. Okazuje się, że twoi byli klienci już ustawili się w kolejce.

Kontrakt z Morrison Industries zmienił wszystko. Sam zaliczka była wyższa niż to, co zarobiłem w ciągu trzech miesięcy u moich mniejszych klientów razem wziętych. Ale prawdziwa zmiana nastąpiła wewnętrznie. Nie była to jałmużna od starych kolegów. To był duży klient komercyjny, który wybrał moją małą firmę zamiast długoletniej firmy rodzinnej.

Spotkanie w sprawie przejścia z dyrektorem ds. obiektów, Janet Morrison, zaplanowano na następny wtorek. Współpracowałem z Janet od lat, wymieniając e-maile o szóstej rano i jedenastej wieczorem, rozwiązując problemy we wszystkim, od usterek w systemie zraszaczy po kontrole przeciwpożarowe.

Siedzenie w ich eleganckiej sali konferencyjnej jako właściciel własnej firmy było… surrealistyczne.

„Clara, będę szczera” – powiedziała Janet, splatając dłonie na stole. „Obsługa, jaką otrzymaliśmy od Mitchell & Associates od czasu twojego odejścia, była w najlepszym razie niespójna. Zgłoszenia serwisowe, które kiedyś były obsługiwane w ciągu kilku godzin, teraz zajmują dni. Komunikacja stała się sporadyczna. Potrzebujemy niezawodności. I szczerze mówiąc, potrzebujemy kogoś, kto rozumie naszą działalność”.

„Rozumiem doskonale” – powiedziałem, przesuwając moją ofertę po stole. „Pozwól, że opowiem ci, co Mitchell Property Solutions ma do zaoferowania”.

Przez kolejną godzinę nakreśliłem swoją filozofię obsługi klienta, nasze protokoły reagowania i strukturę raportowania, którą stworzyłem dla moich mniejszych klientów. Wszystko, czego nauczyłem się pracując z jej zespołem, w połączeniu z systemami, które udoskonaliłem we własnej firmie.

„Brzmi znajomo” – powiedziała Janet z lekkim uśmiechem, kiedy skończyłem. „Co ma sens, skoro to ty sprawiłeś, że wszystko poszło gładko”.

Podpisaliśmy tego samego popołudnia.

Morrison Industries stał się moim głównym klientem — stabilizując finansowo moją firmę i wysyłając jasny sygnał rynkowi: Clara nie była tylko „córką”. Była osobą, której ufali poważni klienci.

W ciągu kilku tygodni wieść rozeszła się po społeczności nieruchomości komercyjnych. Zacząłem spotykać się ze starymi znajomymi na spotkaniach networkingowych w hotelach w centrum miasta i widziałem, jak w ich oczach pojawia się ciekawość, a nie litość, gdy pytali: „No i jak idzie nowe przedsięwzięcie?”.

W szóstym miesiącu miałam już wystarczająco dużo klientów – i wystarczająco dużo nocnych maili – żeby uzasadnić zatrudnienie pomocy. Wtedy w moim życiu pojawiła się Sarah.

Niedawno skończyła studia, miała dyplom z administracji biznesowej, bystre oczy, bystry umysł i CV krzyczące: „Będę pracować dwa razy ciężej, niż mi płacisz, daj mi tylko szansę”.

„Miałaś staż w dwóch dużych firmach” – powiedziałem podczas rozmowy kwalifikacyjnej. „Dlaczego chcesz pracować w małej firmie, takiej jak moja?”

„Bo w dużych firmach” – powiedziała – „widziałam, jak ludzie robią tylko to, co jest im potrzebne, żeby utrzymać pracę. Nikomu nie zależało na tym, żeby dobrze wykonywać swoją pracę. Wolałabym pracować w miejscu, w którym naprawdę zależy na zadowoleniu klientów”.

Rozpoczęła pracę w następny poniedziałek.