Kapitan marynarki wojennej zażartował na temat rangi młodej kobiety w prostej koszulce polo w obecności ponad czterdziestu oficerów, po czym zamilkł, gdy ta spokojnie wyciągnęła identyfikator ochrony z czerwoną obwódką i przedstawiła się: „Dowódca JSOC”.

„Tak” – zgodził się Monroe. „Ale widziałem już, jak oficerowie się zmieniają. Zwykle potrzeba czegoś katastrofalnego, żeby to zmotywować. Czternastu zabitych marynarzy to katastrofa”.

Stali przez chwilę w komfortowej ciszy — dwaj zawodowi wojskowi, którzy doświadczyli już wystarczająco wielu porażek, by dostrzec zarówno trudność zmian, jak i konieczność podjęcia próby ich wprowadzenia.

„Szefie, co zrobiłbyś inaczej, gdybyś miał budować tę dowództwo od podstaw?” zapytała Diana.

Odpowiedź Monroe’a nadeszła bez wahania, co wskazywało, że rozmyślał nad tym pytaniem od lat.

„Wymagałbym, aby każdy oficer spędził sześć miesięcy jako szeregowy marynarz, zanim będzie mógł dowodzić czymkolwiek” – powiedział. „Awansowałbym na podstawie tego, jak dobrze oficerowie słuchają, a nie tego, jak pewnie mówią. Oceny starszych dowódców przez młodszych rangą pracowników byłyby częścią kryteriów awansu. I stawiałbym przed sądem wojskowym każdego oficera, który zemściłby się na podwładnych za zgłaszanie obaw dotyczących bezpieczeństwa”.

Diana robiła notatki na swoim tablecie.

„To dobre reformy” – powiedziała. „Zamierzam je uwzględnić w rekomendacjach”.

„Czy rzeczywiście zostaną wdrożone?” – zapytał Monroe ze sceptycyzmem kogoś, kto widział, jak wiele zaleceń znika w biurokratycznych czarnych dziurach.

„Niektórzy tak, inni nie” – przyznała Diana. „Ale więcej uda się wdrożyć, jeśli będziemy o nie walczyć, niż jeśli będziemy tylko pisać raporty i liczyć na to, że ktoś zwróci na nie uwagę. Dlatego zostaję, dopóki zmiany nie staną się realne”.

Trzy tygodnie później Diana stała w sali konferencyjnej Pearl Harbor, którą przekształcono w warsztat reformatorski.

Dwudziestu oficerów z różnych jednostek specjalnych marynarki wojennej siedziało w kręgu. Nie było widocznych oznak stopni. Nikt nie miał na sobie białego munduru, nikt nie siedział za mównicą. Tylko mundury khaki i robocze, kubki do kawy, notesy. Okna wychodziły na port, gdzie nad wejściem do bazy powiewała amerykańska flaga, a turyści przechadzali się po centrum dla zwiedzających Arizona Memorial, nieświadomi cichej rewolucji toczącej się w zamkniętej części bazy.

Komandor porucznik Jill Carson moderowała dyskusję. Umiejętności wywiadowcze i komunikacyjne, które zostały stłumione pod dowództwem Barretta, zostały teraz podniesione do rangi dowódczej.

Tematem były protokoły komunikacyjne, a konkretnie sposób aktualizacji procedur w celu dostosowania ich do aktualnej technologii, przy jednoczesnym zachowaniu bezpieczeństwa operacyjnego.

Rozmowa była wyjątkowo szczera, młodsi oficerowie kwestionowali założenia starszego personelu, a szeregowi specjaliści tłumaczyli techniczne realia oficerom, którzy nigdy nie zadali sobie trudu, aby je zrozumieć.

Kapitan Barrett siedział w kręgu, więcej słuchając niż mówiąc. Jego mowa ciała zdradzała, jak bardzo niekomfortowo czuł się po tej zamianie ról, ale nie przerywał, nie wykorzystywał swojej pozycji, nie uciszał rozmów, które podważały jego wcześniejsze decyzje.

Diana, obserwująca z kąta, odnotowywała każdy przypadek w swoim dzienniku ocen.

„Podstawowy problem” – mówił porucznik Seth Graham – „polega na tym, że projektujemy systemy komunikacji dla dowódców, których chcielibyśmy mieć, a nie dla sytuacji taktycznych, z którymi faktycznie się mierzymy. Priorytetem jest zapewnienie najwyższego nadzoru starszym oficerom, zamiast maksymalnej elastyczności dowódcom zespołów. To jest zacofanie”.

„Ale nadzór zapewnia koordynację” – odparł kapitan Craig Donovan. Został powołany jako doradca, a jego historia dowodzenia bez ofiar czyniła go cennym w analizach porównawczych. „Niezależne działanie liderów zespołów może powodować konflikty i obniżać ogólną skuteczność”.

„Tylko jeśli koordynację zdefiniujemy jako akceptację każdej decyzji taktycznej przez starszych oficerów” – wtrącił Carson. „Jeśli koordynację zdefiniujemy jako bezpośrednią komunikację między liderami zespołów, którzy dzielą się informacjami w czasie rzeczywistym w sposób horyzontalny, a nie poprzez pionowe struktury dowodzenia, wówczas elastyczność faktycznie usprawnia koordynację”.

Debata trwała, a kwestie techniczne i filozoficzne się przecinały. Dziesięciolecia doktryny wojskowej były kwestionowane i udoskonalane w pomieszczeniu z widokiem na te same wody Pearl Harbor, gdzie kiedyś płonęły pancerniki. Diana widziała, jak kilku starszych oficerów porusza się niespokojnie, uwarunkowanych karierą, która nauczyła ich, że kwestionowanie doktryny jest niewłaściwe – ale nie przerwali dyskusji.

To powściągliwość sama w sobie była formą postępu.

W czasie przerwy Barrett podszedł do Diany.

„To trudniejsze, niż się spodziewałem” – przyznał cicho. „Słuchanie młodszych oficerów, którzy tłumaczą, dlaczego moje metody były błędne, akceptowanie faktu, że porucznicy rozumieją rzeczy, których ja nie rozumiem – to kłóci się ze wszystkim, czego uczono mnie o przywództwie”.

„Przywództwo nie polega na tym, żeby mieć rację” – odpowiedziała Diana. „Chodzi o osiągnięcie jak najlepszych rezultatów. Czasami najlepszy rezultat wynika z przyznania się do błędu i wspierania ludzi, którzy wiedzą lepiej”.

„Wciąż myślę o marynarzach, którzy zginęli” – powiedział Barrett. „Zastanawiam się, czy gdybyśmy odbyli te rozmowy sześć miesięcy temu, gdybym wtedy był gotów ich wysłuchać, nadal by żyli”.

„Prawdopodobnie” – powiedziała Diana, nie łagodząc prawdy. „Ale przeszłości nie da się zmienić. Można jedynie zadbać o to, żeby przyszłość była inna”.

Barrett skinął głową, przyjmując ciężar tej rzeczywistości.

„Carson zaleciła mi ustąpienie ze stanowiska dowódcy” – powiedział. „Niech ktoś inny dowodzi, podczas gdy ja będę przechodził przeszkolenie. Zasugerowała, żeby Donovan przejął tymczasowe dowództwo w okresie przejściowym”.

Diana rozważyła tę rekomendację. Carson wykazał się myśleniem strategicznym, zdając sobie sprawę, że obecność Barretta w dowództwie może utrudnić niezbędną zmianę kulturową.

„Co jej powiedziałeś?” zapytała Diana.

„Powiedziałem jej, że ma rację” – powiedział Barrett. „Moje ego nie ma znaczenia w porównaniu z przywróceniem tej komendy do działania. Jeśli to konieczne, to właśnie to zrobię”.

Była to najbardziej dojrzała odpowiedź, na jaką Diana mogła liczyć, sugerująca, że ​​przemiana Barretta może być autentyczna, a nie tylko pozorna.

„To dobry osąd, Kapitanie” – powiedziała. „Trzeba więcej siły, żeby się wycofać, niż żeby utrzymać władzę, której nie powinieneś mieć”.

Sześć miesięcy później Diana wróciła do Pearl Harbor na ocenę kontrolną.

Zmiany były widoczne natychmiast.

Sale konferencyjne, z których podczas sesji planowania zdjęto insygnia stopni. Tablice ogłoszeń z wdrożonymi sugestiami szeregowych. Harmonogramy szkoleń, w których młodsi oficerowie uczyli starszych oficerów nowych technologii – bezpiecznych sieci kratowych, zaktualizowanego sprzętu szyfrującego, platform do udostępniania danych wywiadowczych w czasie rzeczywistym, które bardziej przypominały Dolinę Krzemową niż analogowy świat z początków kariery Barretta.

Poranne odprawienie, w którym uczestniczyła, znacznie różniło się od tego, które odbyło się sześć miesięcy wcześniej.

Kapitan Craig Donovan dowodził teraz Pierwszą Grupą Specjalnych Działań Marynarki Wojennej. Jego styl dowodzenia był raczej oparty na współpracy niż autorytarny. Barrett siedział w ostatnim rzędzie, ucząc się, a nie dowodząc. Jego obecność była akceptowana, ale nie była automatycznie ignorowana.

Kiedy kobieta z kontraktu weszła do sali odpraw z materiałami ewaluacyjnymi, Donovan osobiście ją powitał, zapytał o jej pracę i upewnił się, że ma dostęp i informacje niezbędne do ukończenia oceny. Kilku młodszych oficerów zauważyło, że Diana obserwuje tę interakcję, i lekko się uśmiechnęło. Kontrast z wcześniejszym zachowaniem Barretta nie mógł być bardziej uderzający.

Komandor porucznik Carson awansowała i pełniła funkcję oficera wykonawczego. Jej inteligencja i gotowość do kwestionowania założeń były cenione, a nie tłumione. Starszy komendant Monroe odegrał kluczową rolę w przeprojektowaniu kryteriów awansu szeregowych, tak aby nagradzać krytyczne myślenie, a nie tylko uległość.

Co najważniejsze, wskaźnik śmiertelności spadł do zera.

Sześć miesięcy działań prowadzonych zgodnie ze zmienionymi protokołami, unowocześnionymi systemami komunikacji i zmianami kulturowymi, które stawiały kompetencje ponad hierarchią, zaowocowało sukcesem misji bez strat.

Po odprawie Diana spotkała się prywatnie z admirałem Montgomerym w małym biurze z widokiem na ten sam port, w którym znajdowała się Arizona, jako stałe przypomnienie, ile może kosztować samozadowolenie.

„Zmiany się utrzymują” – relacjonowała Diana. „Nie tylko powierzchowna uległość, ale autentyczna zmiana kulturowa. Oficerowie słuchają młodszych oficerów. Specjaliści z szeregów wnoszą swój wkład w planowanie taktyczne. I istnieje instytucjonalna świadomość, że dawne metody zawodziły”.

„Barrett?” zapytał Montgomery. „Naprawdę odmieniony?”